升职遭遇好友PK

在这场职场PK战中，王为站在管理大局角度，不但成功地实现管理角色转换，还树立了权威，地位也得到巩固，最终成功"晋级"。

一年前，王为和张永生先后进入这家知名的财务咨询顾问公司做销售工作。北京分公司的经理是个强硬派，经常搞得下面怨声载道。王为和张永生聚会吃饭时没少一起抱怨。两个人还挺谈得来，经常私下里切磋一些销售技巧。

但这种和睦相处的情况，却因经理三个月前的辞职而宣告结束。经理辞职，老板提拔了王为。虽然王为比张永生早来公司一个多月，但论销售能力和销售业绩，张永生都要略高一筹。王为的破例提拔，让张永生耿耿于怀。

结果，王为刚上任时，张永生还能维持和平友好，没出两个月，他就开始鸡蛋里挑骨头。每次王为分配工作或督促进度时，他不是拖延就是不做，抓住一点小问题不放，在办公室大声吵吵。再说王为，他虽然提升为经理，但仍承担一定量的销售业绩，这样，一边理顺管理工作，一边做销售，再加上张永生处处和他作对，月底他的业绩明显下滑。

一天， 张永生拖了三天的报告还没交上来，王为急了。硬着头皮去和他要，他居然公然挑衅，说王为业绩还没有他高，凭什么分配工作给他？王为又气又憋屈，却只能打掉牙往肚里吞。一山两只虎，一个是咄咄逼人的虎，一个是纸老虎。

问题出在哪儿？

上任伊始就遭遇PK，而且还是昔日好友。王为显然承受着巨大的压力，自己销售业绩不理想，在管理一片混乱的情况下，业绩下滑，张永生的公开挑衅，让他颜面全无。最让他不能接受的是，以前他和张永生关系不错，而张却一点不念旧日情谊，王为心理上一时无法适应。

但现在既然已经被逼到墙角，硬着头皮也要顶下来。否则他的下场肯定很惨，不是被撤职就是被压趴下，自己走人。

他不是那种咄咄逼人的性格，但也绝不是孬种，难道是他不适合做管理工作？那为什么老板会提拔他？问题的关键在哪呢？

制定反攻策略

说实在的，耀武扬威是需要资本的。张永生业绩确实比王为强，他认为自己承担大部分业绩量，提升他是理所当然的事情，升职不成，因此心生怨恨，王为理所当然地成为他的敌人。加之上个月张永生的业绩超出王为十几万，让他更加肆无忌惮。

而王为上任之后才发现，分公司管理上存在很多漏洞，前任经理在的时候就已经显露出一些苗头，销售部和客户服务部不能很好地衔接，客户投诉越来越多，如果不能及时解决，将会爆发前所未有的危机。另一方面，销售人员水平参差不齐，尤其是几个工作仅半年的新人业绩不稳定。他决定就从此下手，制定反攻策略。既然张永生已经不把他当成朋友，他也没有什么好顾忌的了。

技高一筹狠心抓管理

王为重新制定管理方案，明确每个人的职责分工，首先集中解决遗留问题，成立了三人救火小组，主抓老客户投诉问题。接着把前端销售和后端服务衔接起来，缩短服务周期，也就是说销售完毕后，后端服务立刻跟上来。新管理制度立见成效，管理流程变得明晰起来。

王为心里很清楚自己的优势，老板提拔他不是因为业绩，而是因为他稳重、谦虚、负责任，这是一个管理者重要的职业素养。老板的提拔首先是相信他的为人，相信他能够承担起重要职责。

虽然王为业绩尚不如人，但是当他提拔为经理的那一天起，他的角色已经发生了转变，工作重点不是一个人的业绩，而是整体团队的绩效。所以如果他因为个人业绩问题造成管理压力，就是角色还没有完全转换过来。

王为试着开始站在全局、整体的角度考虑问题，让自己不被下属牵着鼻子走，受制于下属的挑衅。他的新管理方案得到了老板的大力支持，虽然大家抱怨不断，但大大减轻销售和服务部的压力，成效明显。新制度的顺利推行，让大家逐渐认可了王为的管理能力。

直面挑衅 恩威并重

王为的下一步策略是正面回击张永生。每周例会有两件事，周销售业绩公布、总结和培训新人。王为在每周例会上，开始大讲团队协作、合作精神，让团队成员明白，公司整体业绩单靠一个人单打独斗是不行的，长远发展是需要团队力量才能实现。含沙射影"点拨"个人英雄主义将会对团队和公司造成损失。同时，他开始平均分配每个人的客户。之前，因为张永生的销售成功率高，他名下的客户要多一些。现在王为本着公平的做法，把客户平均分配到每个人的名下。这样虽然暂时可能会造成业绩下滑，但他加强新人的培训，赢得了新人的拥戴和认同。

把张永生的气焰打下去之后，他并没有步步紧逼。稳定一段时间后，他又采取肯定的态度，真诚赞扬张永生的销售能力，希望新人能够多多向其学习。他诚恳的态度，使张永生的态度大转变。王为终于放心地把新人培训的工作交给张永生。

在这场职场PK战中，王为站在管理大局角度，不但成功地实现管理角色转换，还树立了权威，地位也得到巩固，最终成功"晋级"。（完）（人力资本）